Matéria especial revista Fecomércio RS ed.138

Em um mundo cada dia mais competitivo e em busca de profissionais que correspondam às expectativas das empresas, se teve um setor que precisou se readequar, e em alguns casos até se reinventar, foi o de Recursos Humanos. Nos dias atuais, “somente” ser responsável pela contratação, bem-estar, férias e demissões de funcionários não é mais suficiente. O RH precisa ser ativo, propor mudanças, treinar gestores, fazer parte da estratégia das empresas. Desafios importantes e que exigem cada vez mais empenho de todos os envolvidos.
Para Ricardo Munhoz, diretor-executivo da Thomas Case & Associados, em Porto Alegre, para o sucesso da empresa, e não apenas do setor de Recursos Humanos, a área não pode mais ser apenas operacional e não participar das decisões estratégicas das corporações, independentemente do porte ou segmento de atuação. “O novo RH tem que estar conectado ao core business da empresa, saber e falar a linguagem da companhia e do negócio que ela desenvolve e estar envolvido nas metas de curto, médio e longo prazos, além de ser participativo nas decisões”, afirma.
As empresas que têm os melhores resultados e estão na lista das mais cobiçadas e lucrativas normalmente, segundo Munhoz, desenvolvem o que se convencionou chamar de RH Estratégico, ou seja, o setor está alinhado com os negócios da empresa, faz parte das decisões, propõe mudanças, sustentando a cultura organizacional, ou facilitando a transformação. “A cada dia o olhar desta área na estratégia do negócio tem destaque nas empresas, principalmente quando estamos em momento de crise, quando a regra é uma análise interna detalhada, diminuir custos, reter talentos e entender para onde e como a empresa quer ir.”
Eugenio Mussak, consultor, professor de Liderança e Gestão de Pessoas e diretor científico da Associação Brasileira de Recursos Humanos, ressalta também que “a maior e mais difícil missão” do setor atualmente é ajudar as empresas a se adequarem a este novo cenário. “O mundo está mudando muito rápido, a velocidade é uma característica do nosso tempo. Esta área assume a cada dia mais relevância dentro do negócio. Não adianta pensar em estratégia sem ter objetivo. E mais: sem RH alinhado com o pensamento da empresa não adianta ter objetivo nem estratégia”, destaca.

ESTRATÉGIA + RH
Uma das maiores redes de varejo do Rio Grande do Sul, presente em cem municípios gaúchos e em Criciúma, Santa Catarina, e com aproximadamente um milhão de clientes ativos, as Lojas Lebes sabem muito bem o que a “velocidade dos tempos” provoca no posicionamento do setor de Recursos Humanos. Com uma política de meritocracia como princípio no desenvolvimento pessoal e profissional, alguns dos desafios dessa área estão justamente em conseguir acompanhar as mudanças, encontrar colaboradores com perfil intelectual e com agilidade – principalmente entre os cerca de 3 mil funcionários – para apoiar o processo de expansão, posicionamento e inova- ção acompanhando as mudanças do mundo corporativo.
De acordo com presidente da Lebes, Otelmo Drebes, o RH da empresa faz parte da estratégia do negócio e funciona alinhado com as lideranças, sempre estimuladas a se desenvolverem, se especializarem – pontos também pensados pela Gestão de Pessoas. “Sem dúvidas, este setor, juntamente com as lideranças da empresa, contribui para a conquista dos resultados da organização. É fundamental o alinhamento de processos, políticas e diretrizes de atuação na fluidez entre as estratégias de negócio que têm como base a meritocracia, clima organizacional e especialmente a cultura”, afirma.
Drebes também destaca que uma das estratégias de Recursos Humanos da Lebes é a de ter um círculo frequente e contínuo de desenvolvimento de líderes para as posições de gerência de loja. “Estes líderes assumem o papel de ‘embaixadores’ da nossa empresa junto a suas equipes em cada uma das quase 140 filiais onde temos atuação. Ainda, enquanto prática, os méritos alcançados pelos colaboradores são formalmente premiados e enaltecidos, contando com a presença das lideranças e diretoria quando o reconhecimento é realizado aos colaboradores”, explica.

O PROCESSO DE SELEÇÃO
Uma das funções básicas e talvez a mais difícil deste setor é o recrutamento de pessoas. A tarefa passou por uma verdadeira revolução nas últimas décadas, principalmente após a chegada das redes sociais. “Essa nova geração pensa e age diferente, ela é ágil e quer processos mais dinâmicos. Contratar pessoas somente por aptidão técnica não dá mais, é preciso considerar comportamento, valores, competências, expectativas. Mas não há fórmula pronta e cada empresa precisa desenvolver a sua na tentativa de selecionar os melhores. Mais um desafio para o RH”, afirma o consultor Eugênio Mussak.
E quando a seleção é para atuar no setor de serviços? A área que mais emprega no Brasil e chega a representar dois terços do Produto Interno Bruto (PIB), segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), também é uma das que mais têm rotatividade. Com isso, os Recursos Humanos assumem destaque ainda maior, não só na retenção de talentos, mas na escolha deles. “No segmento de serviços, as pessoas são o grande diferencial. Não há um produto físico, tudo o que o cliente compra é entregue por pessoas. A equipe precisa ser valorizada e se sentir identificada com o trabalho que realiza”, destaca Elizabeth Carvalho, gerente de Recursos Humanos do Sesc-RS.
De acordo com Elizabeth, o setor se preocupa em desenvolver metodologias de contratação em que, além das competências e habilidades técnicas, consigam identificar eficácia interpessoal e atuação colaborativa. “Significa que procuramos profissionais que demonstrem maturidade e equilíbrio nas relações e atitude de colaboração, promovendo a confian- ça, harmonia e sinergia entre colegas e áreas. Para trabalhar no Sesc, cada profissional tem que ver sentido no trabalho social, gostar de trabalhar com pessoas e valorizar as boas relações, pois cada um de nós é responsável por criar um ambiente de respeito e camaradagem”, ressalta.
Eleito como a 36ª melhor empresa para se trabalhar no Brasil, segundo a pesquisa conduzida pelo Great Places to Work em parceria com a revista Época, o Sesc-RS pode ser considerado como um “ambiente feminino”. Tendo 70% de mulheres no seu quadro de colaboradores, sendo 64% em cargos de chefia, o RH se preocupa em construir um ambiente que considere as especificidades das mulheres no ambiente de trabalho. “Homens e mulheres têm as mesmas oportunidades aqui. Não temos políticas diferenciadas em função de gênero, mas sim uma compreensão de que há questões específicas do universo feminino e cabe a todos entendê-las e aceitá-las. Um exemplo é a amamentação. Enquanto a mãe amamenta, permitimos que ela leve seu bebê em qualquer viagem a trabalho, para que o aleitamento materno, que é um direito da criança, não seja interrompido. É comum os bebês acompanharem as mães em reuniões, treinamentos, ou mesmo que visitem o ambiente de trabalho para serem amamentados.” Esse olhar para com as colaboradoras proposto pelo setor de RH fez com que o Sesc-RS ficasse em 6° lugar entre as melhores empresas para a mulher trabalhar, segundo o mesmo Great Places to Work.

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O desenvolvimento de equipes, a gestão de pessoal e a qualificação dos colaboradores exigem dos Recursos Humanos planejamento direcionado para que não haja desperdício de energia, tempo e dinheiro. Segundo o consultor Eugenio Mussak, muitas empresas perdem talentos por não conseguir gerir e proporcionar desafios novos a seus colaboradores. Ricardo Munhoz, diretor-executivo da Thomas Case & Associados, pontua ainda que a retenção de talentos depende do desenvolvimento de competências e de um plano de carreira bem alinhado. “O RH tem que ser claro e criar caminhos para que isso ocorra de forma igual e com meritocracia. O maior bem das corporações são seus funcionários, o capital humano que irá possibilitar o crescimento contínuo das empresas”, destaca.
Para reter os funcionários, as companhias investem na qualificação e aperfeiçoamento de pessoal. Em grandes corporações, como a Whirlpool, fabricante das marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, o desenvolvimento de pessoas, além de ser visto como estratégico, ganhou um aliado importante. Lançada há poucos anos, a Universidade Whirlpool tem como objetivo desenvolver competências-chave para que os colaboradores estejam prontos para desafios, ajudando a companhia a alcançar seus objetivos estratégicos.
Os cursos atendem desde os responsáveis pela fabricação dos eletrodomésticos até diretores espalhados por todas as unidades brasileiras da companhia. Na prática, os colaboradores passam por um processo de avaliação de desempenho, formado por metas e plano de desenvolvimento pessoal. “É uma combinação do que o colaborador quer com o que o gestor vê como positivo para ele”, explica a assessoria de imprensa da empresa.

CAPACITAÇÃO E CONHECIMENTO
De forma mais modesta, a Viação Ouro e Prata também investe constantemente na capacitação dos seus 1.060 funcionários. A empresa, eleita pela Revista Amanhã como uma das mais inovadoras do Estado, oferece uma série de programas de desenvolvimento de conhecimentos e habilidades que vão desde o estagiário até o bem-estar dos funcionários e planejamento para o desligamento do colaborador após anos de dedicação, como os programas de coaching e mentoring. Para isso, a empresa conta com um RH focado e bem alinhado com o pensamento estratégico da diretoria.
“Na busca pela excelência, a empresa estudamos oferecer aos líderes atuais e aos potenciais capacitação de ser e estar com conhecimento nos preceitos da Filosofia Lean. É uma gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota, que tem fundamentos essenciais para criar ou modificar mecanismos gerenciais; rever processos, rotinas, padrões e estruturas, formas de delegar, repensar a maneira como se lideram, se gerenciam e se desenvolvem pessoas. Desta maneira foi possível o engajamento dos colaboradores, pois estando envolvidos nos processos passaram a vislumbrar oportunidades através da melhoria contínua”, afirma Cesar Perrenoud, gestor de Inovação da Ouro e Prata.

FEEDBACK É FUNDAMENTAL
Um dos gargalos do setor de RH, na opinião do consultor Eugenio Mussak, é a ineficiência ou ausência de feedbacks nas pequenas e médias empresas – quando se trata de grandes corporações, o Brasil tem 100% delas treinando seus gerentes para dar a seus funcionários um feedback aberto e construtivo em uma base contínua – percentual que nos coloca à frente da França (79%), Itália (87%) e Reino Unido (90%), segundo pesquisa do Top Employers Institute. “O feedback é a melhor maneira de avaliar o colaborador e também saber o que ele acha da empresa. Sem ele, as coisas tendem a não funcionar muito bem em algum momento.”
Autor do livro Com gente é diferente – inspirações para quem precisa fazer gestão de pessoas, lançado no fim do ano passado, Mussak afirma que o feedback é a principal ferramenta de medição do desempenho e oportunidade de “diálogo franco” entre gestor e funcionário. “Não é fácil, pelo contrário. Não existe fórmula para fazer uma crítica sem parecer agressivo, nem para dar um elogio sem fazer o funcionário se sentir eufórico. Mas é vital e deve ser prática comum a todos os gestores e, por parte do RH, algo estimulado e pensando com cuidado. ” O autor afirma que muitas companhias perdem seus talentos por falta de diálogo e de retorno. “Eu sempre gosto de contar a seguinte história: no mesmo dia, um funcionário foi demitido e outro pediu demissão. O primeiro, ao receber a a notícia e os argumentos pelos quais foi mandado embora disse: ‘Mas por que não me foi dito antes isso? Eu podia melhorar’. O segundo, ao dizer ao chefe por que queria sair, ouviu: ‘Mas por que não me foi dito antes isso? A gente podia resolver’. Moral da história: se tivesse feedback, as coisas seriam diferentes”, conta Mussak.
Cesar Perrenoud, gestor de Inovação da Ouro e Prata, explica que devido às mudanças pelas quais o RH passou nos últimos tempos, o setor precisa ser, no mínimo, criativo, inovador e agregador de valor na estratégia. “É preciso avaliação de desempenho, feedbacks em todos os níveis. Além de prezarmos pelo retorno ao funcionário, também oferecemos aos clientes oportunidade de manifestação, sugestões e críticas. Há um gestor responsável por coordenar os principais projetos de feedbacks”, explica.

DICAS PARA UM BOM FEEDBACK
Para que o feedback funcione, segundo Eugenio Mussak, é preciso conteúdo, lógica e justiça. Todos precisam de elogios e também de críticas, para ajustar deficiências:
Seja justo – Antes de fazer críticas ou elogios ao colaborador, analise se são realmente merecidos. Saiba usar as palavras.
Vá ao ponto certo – Não enrole ou fale o que não quer dizer. Se o colaborador faz excelentes relatórios, diga: “Você faz excelentes relatórios”. O contrário também é verdadeiro. “Seus relatórios têm falhas com frequência”.
Seja criterioso – Elogiar demais ou criticar por qualquer motivo perde efeito e os colaboradores passam a não dar muita importância.
Não faça críticas destrutivas – Não misture a situação criticada com a pessoa. Lembre-se: a pessoa é um funcionário e não um amigo.
Fale na hora certa – Elogie e em público e critique no reservado. Também é uma lógica para o feedback.

Avaliação 360º
É um método de avaliação de desempenho que tem por objetivo principal contribuir para o desenvolvimento de competências essenciais dos colaboradores. Comumente é chamado de 360° porque todos se avaliam. De acordo com Eugenio Mussak, é preciso planejamento e muita preparação para aplicar este perfil de avaliação.

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